ログリーの現状と今後の展望について、リーダー陣に聞いてみた！

今回は「リーダー座談会」をテーマにインタビューを実施しました。
というのも、部署内でのオフサイトMTGは定期的にやっているものの、部署を横断してのMTGはなかなか行われていない現状がありまして。……きっとみんな心の内で思っていることがあるんじゃないか！！　と思い、各部のリーダーを集めてお話を聞いてみました。

1. それぞれのチームの現状

「ログリーはここ1年で10人ほど人員が増えて、現在は

・メディア・ソリューション部
・マーケティング・ソリューション部
・テクニカル・ソリューション部
・コーポレート・ソリューション部
・経営管理グループ
・社長室

という6つの役割から組織が成り立っています。いやー、ほんと人増えましたよね。
早速ですが、まずはチームの現状について伺いたいと思います。では、テクニカル・ソリューション部の落合さんからお願いします」

落合：「テクニカル・ソリューション部は、部署内で明確にチーム分けはしていないです。
もちろん新規開発がメイン、分析がメイン、インフラがメインなど、ある程度の役割分担はありますし、だいたいこの人と一緒に仕事している、といった大雑把なくくりはあります。ただ、この人はこれだけしかやらない、という立て付けはあまりしたくなくて」

落合：「みんなそれぞれが複数の守備範囲を持っていて、他のメンバーがパツパツな状態になった時は、なるべく補い合えるようにしています。
システムのこの部分に関してはこの人がいないと回らない……というのをなくしたいのと、エンジニアとしてスキルの幅を広げたいという人もいるので」

和田：「メディア・ソリューション部は4つのグループに分かれています。
フロント営業メンバーで構成されるメディアコンサルティンググループと広告審査や業務改善、コーダーが所属している業務推進グループ、今期から立ち上がったプロダクト企画グループ、そしてSSPや媒体代理店との折衝を行うアライアンスグループです」

和田：「アライアンスグループではパートナー企業やSSP向き合いのお仕事をメインで行っています。ただ、前期までは社内オペレーションの業務改善や機能開発の検討など、コンサルタントが働きやすい環境づくりを率先して行う、という点では部署の『何でも屋さん』な部分もありましたね。
もう1つの業務推進グループは、別部署として独立していた審査チームとアライアンスのオペレーションチームを統合して今期から生まれました。こちらのグループでは、広告審査はもちろんのこと、アライアンスで行っていたナレッジ共有やマニュアル作成、コーダーによるデザイン作成などオペレーションの効率化も担当領域となります。
すでにコンサルティンググループのメンバーにとって、なくてはならない存在になっているかと思います。もちろん、現状に満足せず引き続きがんばっていきます！」

広報：「効率的にコンサルタントが動けているのは、和田さんをはじめとする業務推進グループのおかげです。いつもありがとうございます！
それでは続いて、コーポレート・ソリューション部の石間さん、お願いします」

石間：「コーポレート・ソリューション部は今期から新設されました。
役割としては、人事、総務、経理、法務が主幹業務となります。現状、従業員のおよそ半数がここ1年以内の入社で、組織が急成長している状況にあります。受け入れ体制の整備や採用強化はもちろんのこと、新しく入った社員など誰が見てもわかるような手続きまわりのマニュアル作成や組織文化づくり、次世代リーダーの育成など、多岐に渡る課題を早急に解決しなくては……と考えています」

広報：「ありがとうございます。石間さんは私とほぼ同期なのですが、朝会の運営やシャッフル交流会の運営など、一人でマルチに動かれていて本当に尊敬です！

2. チームとしてつくっている、挑戦し続けている内容

広報：「リーダーとして、苦労していることや、これから挑戦していきたいと思っていることについて伺いたいです」

落合：「んー、そうですね。すごくざっくりしているのですが、大事にしていることは『これやってみよう！』ということです。チームとしてはオフサイトMTGを実施して、意見交換をしています」

落合：「現状、外部委託やフルタイムでない人も含めて15人くらいで開発していますが、この人数でこの規模の開発・管理ができているのは、とても素晴らしいことなのでは！　と自負しています。
苦労している点としては、やはり目の前の仕事に追われ過ぎていることですかね……。現状って、コンサルタントやアカウントプランナーなど、フロント側からの要望を受けて開発を進めることのほうが多いんですね。そうではなく、もっとテクニカル・ソリューション部主体で施策を立案・開発したり、研究開発する時間を増やしていきたいなーと。
言い訳になってしまうのですが、現状は人材不足という点で『考える時間』や『向き合う時間』が足りていません」

和田：「めちゃめちゃわかります。僕も同じ状況ですね。もっと意見交換していきたいなと思います。もちろん、オフサイトMTGの実施などで定期的には行っていますが、スパンが長いので、もっとデイリーにといいますか」

和田：「ですよね。極端ですが、この1時間は自分だけの世界に入り込むなど、強制的にでも『考える時間』をつくらなければならないなと思っています」

石間：「すみません……がんばってログリーの仲間を増やします！（絶賛募集中！！）
とはいえ、考える時間や向き合う時間をつくらずに“言われたことをひたすらやります”みたいな『大企業病』はよくないですよね……」

広報：「大企業病？？」

石間：「大企業によく見られる、非効率な企業体質のことです。組織内部の官僚主義やセクショナリズム、ことなかれ主義、古株の縄張り意識……これはログリーのクレドにある『自ら考え、行動し、そして成長する、仲間と共に築く、スピーディに対応する』に反した行動です。私自身は、非効率かつ非生産的な文化は、組織も人も潰していくと考えています。
ベンチャー企業って、不安定なイメージがあるかもしれませんが、全員が平等に成長のチャンスがあったり、自由に発言や提案ができたり、経営者や働いている人そのものに魅力的な人がたくさんいるんですよね。だからこそ『言われたことしかやりません』のスタンスは、成長フェーズの会社ではもったいないかな……って思います。なので『今ちょっといいですか？』って、気軽に話しかけてもらえるように心がけるようにしています。ほとんどの場合『ちょっと』というものの、急ぎ案件だったり、『今』だから聞いて欲しかったりするので必ず聞くようにしています。そこからいい発想が生まれることも多いので」

浜中：「確かにー。まぁ、何も調べずに聞くのは違いますけどね。聞く前に5秒調べよう、という意識は伝染させるようにしています」

落合：「わかります。うちも経験の浅いメンバーにはまず15分は自分でやってみて、それでもわからなかったら聞くことを整理してから聞くといいよ、とアドバイスしています」

浜中：「そうですね。僕の場合は、結果を短期的に求めないようにしています。中長期的にプランを立てていますね。デイリー、ウィークリーじゃなくて、半期終わった時にこのくらいできるようになってたらいいね、みたいな。
毎日毎日で何かを追い求めると、うまくいくことばかりじゃないので、どうしてもイライラしてしまうと思うんですよねー。1回教えるだけではなかなか身に付かないので、長期的スパンで物事を進めるようにしています。もちろん、簡単な仕事で成功体験を付けていくことも大事。だけど、長期的スパンで我慢しつつ努力をし続けていくことも大事」

広報：「『考える時間』と『仲間に割く時間』、ここはどの部署も課題でありつつも、しっかり向き合っている部分なんですね。
また、浜中さんがおっしゃっていた『短期的スパンでの成功体験』と『長期的スパンでの成功体験』の両方を意識しているというのは、部下指導を行う上でとても参考になりますね」

3. リーダーとして意識していること

広報：「みなさん、リーダーとしていろいろなことを意識されていると思うのですが、チームメンバーや他の社員の人に対してどういう態度、行動、マネジメントを意識していますか？」

落合：「エンジニアメンバーに対して意識していることとしては、ビジネスサイドからの要望について、具体的な開発内容だけでなく、意図や背景までを落とし込むようにしています。開発内容だけ伝えてしまうと、自分でより良い案や方法を考える余地がなくなってしまうので。
最近はむしろ、エンジニアの他のメンバーに直接ビジネスサイドの要望や相談を聞いてもらったり、自分たちから積極的にヒアリングに行ったりもしますね。また、ビジネスサイドの人に対しては、あまり技術的な専門用語を使わないようにしています」

落合：「ビジネスサイドとエンジニアって、使う用語が違うのでそこを『つなぐ』コミュニケーションを取ることが大事だと思っています」

石間：「エンジニアさんってギークタイプが多いですが、コミュニケーションタイプも必要なんですね。もちろん、兼ね揃っているのが一番なんだろうけど……」

落合：「そうですね、兼ね揃えているタイプはなかなかいないので、チームとしてバランスよく配分されているのが理想ですね」

和田：「各メンバーが今のポジションに関わらず、どう成長していきたいのか？　ということを尊重しています。そのため、定期的に1on1を組んでコミュニケーションを取るように心がけています。
例えば、業務改善担当だけどSQLを書けるようになりたい、とか。業務メインだとなかなかやりたいことにまで手がまわらなくなりがちなので、そうならないように業務にやりたいことを紐付けて楽しみながら進めてもらう。仕事に対して前向きに捉えてもらえるようになってもらえればなーと思います」

浜中：「それ大事ですよねー。やりたくないことをやらせても、本当につまらないだけですもんね。
僕はリーダーみたいな立ち位置が久々でして。今までのやり方を捨てて、ゼロから考えてみようってなりました。何でかって、まぁ人間なので当たり前なんですけど、会話してて笑いのツボも違うし、モチベーションも違うし、今までのやり方でやるとダメなんだな、って気付いたんですよね」

石間：「確かに、今までのやり方を『捨てる』ってなかなかできない。その時のフェーズに合った状況に合わせて、やり方をリニューアルすることはすごく大事」

浜中：「そうですよね。こうしてほしいからこうする、ではなく、相手に合わせて業務を任せるようにしています。最近だと“ストレングス・ファインダー”をやってもらって、その結果に合わせてプログラムをつくったりしています」

石間：「私も、浜中さんと少し被るのですが、それぞれの自立した考えを尊重するようにしています。
コレやりたいです！　って提案はウェルカムです。そういった意見は、多少自分の業務が忙しくても協力するようにしています。あと『任せる』って信頼関係がないとできないことですよね」

広報：「任せてもらえること、部下にとっては認めてもらえたのかな……と思えてすごく嬉しいです。それで図に乗ってしまうのはよくないですが（笑）　また何かを任せてもらえるようにがんばろう！　と、仕事に対するモチベーション向上につながります」

4. 会社をどういう風にしていきたいか

広報：「それでは最後になりますが、みなさんリーダーとして今後会社をどういう風にしていきたいと考えていますか？　もちろん、個人としてでも構いません！」

落合：「個人としては、自立して事業や会社のために必要なものを考えることができる、つくることもできる。そんなエンジニアがいっぱいいる会社にできればいいなと思っています。もちろん、一人ひとりが考えるために必要な情報に触れることができる時間や考える時間を用意できるようサポートする大前提ですが……それぞれのエンジニアから『こうやったほうがいいんじゃないか？』という意見が生まれれば、もっと会社に貢献できるかなと思います。

部署としては、他の会社には真似できないプロダクトをつくっていけたらいいなぁと。それを力に、フロントメンバーがもっと飛躍できるようになればと思います」

和田：「今、各部署で大小さまざまな変化がボトムアップで行われています。なので、今後は部門を飛び越えてイシューベースで取り組んでいけたらステキだなぁと。そのためには一人ひとりが発信していく文化が根付くように、まずは自分自身が引っ張っていけるよう尽力していきます」

浜中：「最近は『人のログリー』と言われるようになってきました。今いるメンバーにさらに磨きがかかって、もっと魅力が発信できるように。第一に目の前のメンバーと向き合って、そしてついでに自分自身も成長したいと思います」

石間：「同感です。ビル・ゲイツ氏も『今後20年という時間軸で考えた場合、人間力のみが競争力を持つ時代になる』と明言しています。これからも採用を強化していくことはもちろんですが、社内に対してもログリーで働いているからこそ高度な技術を身に付け、高い自由度や広い視野でクリエイティブな仕事ができる環境や風土が定着したらいいなと。
組織としては50人以下のベンチャーなので、社外からの刺激も積極的に取り入れつつ、社員の有志でログリーの文化（仕事のやり方含め）をつくっていくことがトップダウンからボトムアップの組織につながってくると思います。
また、個人的には、各リーダーはチームの目標達成に加え、日々の業務などタスクが増えすぎているという課題もあるので、マネジメントに集中できる環境を提供をできるように採用を進めていくことを何としてでも強化します！　そのためには、ログリーで働く仲間を増やし、さらなる強い組織を構築せねばなりません！　ぜひみなさまのご応募をお待ちしております！」

広報：「みなさんの熱い思いを間近で聞けて、私も微力ながらますますがんばろうと改めて感じました！
これからログリーがどう成長、進化していくのか、私自身とてもワクワクです。リーダーのみなさん、ありがとうございました！」

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